في معظم بيئات العمل، تُبنى معايير التوظيف على القدرة على التوقّع. يُتنبأ بالطلب، وتُحدَّد مستويات الخدمة، ويُحسب عدد الموظفين بناءً على ذلك. لكن في العمليات القائمة على المبيعات، ولا سيما مراكز الاتصال الصادرة، ينهار هذا المنطق. فلا يوجد عدد “صحيح” ثابت من الموظفين لكل وردية. فالمزيد من المكالمات يعني عادةً المزيد من المبيعات.
والمزيد من الموظفين المتاحين يعني المزيد من الفرص. والميل الطبيعي بسيط: توظيف أكبر عدد ممكن من الأشخاص.
لكن في الواقع، نادرًا ما تتمتع المؤسسات بهذه الحرية.
القيود الخفية وراء الطلب “غير المحدود”
مع أن عمليات المبيعات قابلة للتوسع نظريًا، فإنها مقيّدة عمليًا.
أولًا، بـأوقات توفّر الموظفين.
ففي كثير من بيئات المبيعات، خاصةً تلك التي تعتمد على الطلاب أو العاملين بمرونة، تتغير أوقات التوفّر يوميًا. فالقوى العاملة متغيّرة بطبيعتها.
ثانيًا، بـالحدود المادية أو التشغيلية.
ففي مراكز الاتصال الموجودة في الموقع، يشكّل عدد محطات العمل المتاحة سقفًا صارمًا. لا مكتب يعني لا موظف، مهما كان الطلب.
وثالثًا، بـالسياسات التنظيمية.
إذ تحدد شركات كثيرة حدًا أدنى من الموظفين لكل وردية، سواء من أجل الإشراف الإداري، أو استمرارية التدريب، أو المعايير الداخلية.
وهذا يخلق توترًا بنيويًا:
- ملء كل مقعد ممكن
- مع ضمان الحد الأدنى من التغطية في جميع الورديات
قصور منطق الجدولة التقليدي
تتعامل معظم أنظمة الجدولة مع هذه المشكلة من منظور ثنائي:
- حد أدنى لعدد الموظفين في كل وردية
- حد أقصى لعدد الموظفين في كل وردية
وبمجرد تحديد هذه الحدود، يحاول النظام ملء الورديات وفقًا لها. لكن هذا يفترض أن كل الورديات متساوية، وهي ليست كذلك. ففي الواقع:
- بعض الورديات تحمل إمكانات مبيعات أعلى
- وبعضها أصعب في التوظيف
- وبعضها حاسم من الناحية التشغيلية
- وبعضها الآخر ذو أثر هامشي
وعندما تُعامَل كل الورديات بالطريقة نفسها، قد تكون النتيجة صحيحة تقنيًا، لكنها غير مجدية اقتصاديًا.
من إدارة عدد الموظفين إلى التوزيع القائم على الأولويات
التحول الحقيقي في التفكير هو التالي: تخطيط القوى العاملة في بيئات المبيعات لا يتعلق بـعدد الأشخاص المطلوبين.
بل يتعلق بـالأماكن التي يحقق فيها الأشخاص الإضافيون أكبر قيمة. وهذا يتطلب تجاوز التعريفات الثابتة لعدد الموظفين نحو نموذج يأخذ في الحسبان الأهمية النسبية بين الورديات. فبدلًا من السؤال: “كم موظفًا يجب تعيينه في كل وردية؟” يصبح السؤال: “ما الورديات التي يجب منحها الأولوية عندما تتوفر طاقة إضافية؟”
كيف يعمل ذلك عمليًا
يتيح نهج الجدولة الحديث القائم على القواعد للمؤسسات تحديد:
- الحد الأدنى من متطلبات التوظيف
- قيود الطاقة القصوى (المادية أو التشغيلية)
- القواعد القانونية والتنظيمية (الامتثال، والعدالة، والوقاية من الإرهاق)
- والأهم من ذلك: مستويات الأولوية بين الورديات
ففي الأنظمة المبنية حول محرك قواعد، كتلك الموصوفة في أطر الجدولة المتقدمة، لا تُعامَل كل القيود بالطريقة نفسها. فبعضها مطلق، وبعضها الآخر يوجّه عملية التحسين. وهذا التمييز هو ما يتيح التوزيع الذكي.
ويتبع منطق الجدولة تسلسلًا هرميًا واضحًا:
- ضمان استيفاء جميع الحدود الدنيا
- احترام جميع القيود الصارمة (القانونية والتعاقدية والتنظيمية)
- توزيع بقية الموظفين بحسب أولوية الوردية وقيمتها للأعمال
وعلى مستوى الوردية، يمكن التعبير عن ذلك مباشرةً من خلال مستويات أهمية قابلة للتهيئة، كأن تُمنح الورديات الحاسمة للإيرادات أولوية أعلى بحيث تُملأ أولًا أثناء الجدولة التلقائية. والنتيجة ليست مجرد جدول صحيح.
بل جدول مُحسَّن لتحقيق أعلى قيمة.
الأثر التشغيلي
بالنسبة للمؤسسات القائمة على المبيعات، يغيّر هذا النهج جذريًا طريقة الاستفادة من القوى العاملة.
فبدلًا من:
- توزيع الموظفين بالتساوي
- أو ملء الطاقة الاستيعابية عشوائيًا
يقوم النظام ديناميكيًا بما يلي:
- زيادة إجمالي الساعات المغطاة إلى أقصى حد ممكن
- حماية الورديات الحاسمة من نقص الموظفين
- استخدام القوى العاملة المتاحة لتحقيق أعلى عائد ممكن
وكل ذلك مع الحفاظ على الامتثال والعدالة تلقائيًا، وهي ميزة جوهرية لأنظمة الجدولة القائمة على القواعد.
لماذا يهمّ هذا الآن
أصبحت القوى العاملة المرنة هي القاعدة لا الاستثناء. وأوقات التوفّر تزداد تشتتًا، بينما تبقى القيود التشغيلية ثابتة. وفي هذه البيئة، لم تعد معايير التوظيف الثابتة كافية. والمؤسسات التي تواصل إدارة عدد موظفيها كرقم ثابت ستترك حتمًا طاقة غير مستغلة، أو موزعة في غير مكانها.
الخلاصة
لم تعد الكفاءة في عمليات المبيعات الحديثة تتحدد بعدد الموظفين المجدولين، بل بـمدى ذكاء توزيعهم على الورديات. فالقدرة على منح الورديات المختلفة مستويات أهمية مختلفة، وترك النظام يُحسّن التوزيع بناءً عليها، هي ما يحوّل جدولة الموظفين من قيد إلى رافعة للإيرادات.